7 elgesio pasekmės kontrolės procese organizacijoje
Elgesio pasekmės kontrolės procese organizacijoje!
Vadybininkai turi pripažinti keletą elgesio pasekmių kontrolės ir jos įgyvendinimo procese. Nors veiksminga kontrolės sistema turėtų padėti darbuotojams motyvuoti, ji taip pat gali turėti neigiamą poveikį darbuotojų moralei ir veiklai.
Image Courtesy: en.fineart-light.com/images/made/made_04.jpg
Šie neigiami padariniai gali būti vertinami situacijose, kai vadovai pernelyg kontroliuoja kitus žmones ir jų veiklą. Tai gali būti laikoma darbuotojų piktnaudžiavimu valdžia, o tai savo ruožtu neigiamai paveiktų jų moralę.
Atitinkamai kontrolės sistema turėtų būti sudaryta kaip teisinga ir kiek įmanoma prasmingesnė ir turi būti aiškiai perduota visiems darbuotojams. Darbuotojams bus lengviau priimti kontrolę, jei jie dalyvautų rengiant kontrolės sistemą ir įgyvendinimo procesą.
Be to, savalaikis grįžtamasis ryšys ir objektyvus bei realistinis vertinimas suteiks teigiamą darbuotojų atsaką. Kontrolės sistema ir veiklos vertinimas turi atitikti organizacinius tikslus, politiką ir kultūrą.
Veiklos vertinimas, grindžiamas tik departamentų kintamaisiais, pvz., Produkcijos ar atliekų procentine dalimi, gali paskatinti darbuotojus mažiau dėmesio skirti tokiems organizaciniams tikslams kaip saugumas, įrangos priežiūra ir pan. Todėl, siekiant veiksmingos kontrolės sistemos, būtina visų aspektų sanglauda.
Kai kurie elgesio veiksniai, susiję su kontrole, yra tokie:
1. Kontrolė veikia individualią laisvę. Vadinasi, žmonės dažnai pasipriešina tam tikroms kontrolėms, jei tokia kontrolė riboja jų laisvę.
2. Kontrolė turi tam tikrą statuso ir galios poveikį. Pavyzdžiui, kokybės kontrolės inspektorius gali turėti daugiau galios nei linijos prižiūrėtojas ir tai gali būti pakartotinai iš naujo.
3. Kai kontrolė grindžiama subjektyviais ir asmeniniais sprendimais, kiek tai susiję su kiekybine veikla, standartais ir vertinimais, tai gali sukelti tarpasmeninius arba tarpgrupinius konfliktus organizacijoje.
4. Pernelyg daug kontrolės priemonių gali apriboti lankstumą ir kūrybiškumą.
Tai gali lemti mažą darbuotojų pasitenkinimą ir asmeninį tobulėjimą.
5. Kontrolė gali turėti įtakos negaliojančios ir netikslios informacijos generavimui. Pavyzdžiui, jei aukščiausioji vadovybė, peržiūrėdama juos (paprastai) sumažina biudžeto prašymus, tada mažesnis valdymas, siūlydamas naują biudžetą ar naują projektą, gali pervertinti reikalingų išteklių sąnaudas. Vadybininkai taip pat gali nustatyti mažesnius tikslus nei pasiekiama, kad didesnė produkcija būtų geresnė veiklos rezultatų vertinimo metu.
6. Darbuotojai gali kontroliuoti kontrolę, jei jie nekontroliuoja situacijos. Pavyzdžiui, jei profesoriaus atliktas darbas vertinamas atsižvelgiant į knygų ir mokslinių straipsnių paskelbimo skaičių, tačiau jam nėra suteikta laiko laisvai tai padaryti dėl didelių mokymosi krūvių ir pernelyg didelio komiteto darbo, tai gali sukelti nusivylimą, kuris gali pakenkti visai kontrolės sistemai. Panašiai vadybininkas bus labai nusivylęs, jei jo veiklos vertinimas bus grindžiamas jo departamento gautu pelnu, tačiau jis neturi įgaliojimų ir kontrolės, kad galėtų atlikti tokius veiklos pokyčius, kaip darbuotojų samdymas ir šaudymas.
7. Valdymo sistema turi būti sinchronizuota, kad būtų sukurta pusiausvyra tarp visų veikiančių ir tarpusavyje susijusių kintamųjų. Standartai turėtų papildyti vienas kitą ir neprieštarauti vienas kitam. Pavyzdžiui, kontrolės sistema, kuri pabrėžia didesnį pardavimų skaičių ir reklamos išlaidų sumažinimą tuo pačiu metu, gali atrodyti prieštaringa rinkodaros vadybininkui ir todėl gali būti varginantis.
