3 verslo procesų atnaujinimo komandos pasirinkimo etapai (su 8 etapais)

Veiksniai, į kuriuos reikia atsižvelgti kuriant komandą ir pasirinkti narius, yra tokie:

Proceso pertvarkymo pastangos pradedamos formuoti žmonių, kurie stengiasi pertvarkyti pastangas, komandą.

i) Ar turėtų būti laikinoji komanda, atsakinga už reinžinerijos poreikio nagrinėjimą?

Image Courtesy: bprswimteam.zoomshare.com/files/BPR_SWIMMERS_WIN_1ST_PLACE_.jpg

(ii) Ar komanda turėtų valdyti procesą nuo pat pradžių iki pabaigos?

(iii) Ar komandos nariai turėtų būti paskirti komandai visą darbo dieną ar ne visą darbo dieną?

(iv) Ar komandos nariai turėtų būti atrinkti, kad jiems būtų suteikta pirmoji informacija apie reorganizuojamą procesą, jų įgaliojimų lygį arba dėl kitų priežasčių?

v) Ar grupę turėtų sudaryti maža pagrindinė grupė arba didelė žmonių grupė, galinti prisidėti prie grupės?

(vi) Kiek autonomijos turėtų turėti komanda?

Atsakymai į šiuos klausimus priklauso nuo reorganizuojamo proceso apimties, įdėtų pastangų ir į tai, kam reikia pateikti informaciją. Šiame etape priimamas sprendimas dėl komandos dydžio ir struktūros.

Dvi plačios galimybės dėl komandos dydžio yra: a) „pagrindinė komanda“, b) „visa komanda“.

„Pagrindinė komanda“ yra maža komanda, sudaryta iš trijų ar keturių narių, turinčių tvirtą įsipareigojimą pertvarkyti, kurie visą ar beveik visą laiką skiria pastangoms pertvarkyti. Šie nariai yra atrenkami pagal jų gebėjimą valdyti save. Kiti gali būti įtraukti į pagrindinę komandą, kai ir kada reikia. „Visapusiška komanda“ yra didesnė komanda, turinti aštuonių iki dvylikos ar daugiau narių. Ją sudaro proceso dalyviai, taip pat proceso tiekėjai ir klientai. Narių dalyvavimas paprastai yra ne visą darbo dieną (apie 10–25 proc. Laiko skiriama pastangoms pertvarkyti).

Nariai yra atrenkami pagal jų gebėjimą konkrečiai prisidėti prie komandos ir jie išlieka komandoje kaip nuolatinės pastangos.

Tolesniame skyriuje trumpai aptariami proceso atnaujinimo modelio etapai ir etapai.

Pirmasis etapas - 1 etapas: nustatykite „Naujų“ procesų reikalavimus:

Į šį žingsnį įtraukiamos šios veiklos.

a) Pertvarkymo pastangų planavimas:

Kadangi proceso pertvarkymas turėtų būti naudingas organizacijai ir pokyčiai pagerins organizacijos veiklos rezultatus, būtina kruopščiai planuoti, projektuoti ir įgyvendinti šį pertvarkytą procesą. Šis etapas yra labai svarbus, nes jis gali atskleisti, kad tam tikro proceso perorientavimas nebus pridėtinės vertės, arba jis neatitinka klientų poreikių arba, kad reikalingi ištekliai gali būti nepasiekiami.

Nustatant „naujus“ procesų reikalavimus, reikia atskleisti, ko klientams ir rinkai reikia šio proceso, ir sutelkiant dėmesį į savo organizacijos poreikius.

(b) Žinant, ką klientai nori:

Sėkmingi projektavimo projektai pertvarko procesus, kad patenkintų klientų poreikius. Organizacijos, kurios vykdo procesų pertvarkymą, tiki standartiniu „kliento pirmiausia“ kreditu.

c) Klientų identifikavimas:

Prieš nustatant, ko klientai nori, būtina žinoti, kas yra proceso klientai. Klientai apima ir išorinius klientus, ir įmonės vidinius klientus. Du pagrindiniai klausimai, į kuriuos reikia atsakyti, nustatant klientus;

i) Kam šis procesas turi įtakos?

(ii) Kas priklauso nuo šio proceso informacijos, produktų ar paslaugų atžvilgiu?

d) Nulio nustatymas kliento interesams:

Kai klientai bus identifikuoti, būtina juos nulinėti. Klientų poreikių zonos nuo pertvarkomo proceso nustatomos pagal komandos narius. Pavyzdžiui, kai kurios kliento „reikalavimo sritys“ gali būti: savalaikiškumas, kaina, tikslumas, funkcionalumas, reagavimas, kiekis, matmuo, derlius, kaina, prieinamumas ir kt.

e) Klientų prašymas:

Interviu ar apklausos klausimai yra sukurti siekiant paskatinti kliento indėlį, kai klientai bus identifikuojami ir jų problemos yra nulinės. Klausimai, susiję su klientų interesų sritimis, yra sukurti. Pagrindinė informacija, padedanti procesui pertvarkyti pastangas, renkama iš klientų, naudojant interviu metodą arba apklausą.

Žinios apie klientų norus yra naudingos norint teisingai suprojektuoti procesą. Galų gale, rekonstrukcija nepriimama tik dėl to, kad įmonės generalinis direktorius nori, ar pagrindinis konkurentas pertvarko procesą, bet todėl, kad kliento noras turi būti patenkintas.

(f) Kas yra rinkos vieta?

Įmonė turėtų palyginti savo padėtį rinkoje su savo konkurentų padėtimi. Įmonė turėtų gerai pažvelgti į tai, ką siūlo jos konkurentai. Jei klientai rado tam tikrą neatitikimą, ką įmonės siūlo ir klientai teikia pirmenybę konkurentų pasiūlymams, įmonė gali pasirinkti procesų pertvarkymą, kad ji galėtų pasiūlyti tam tikrą naudą savo klientams aukščiausios kokybės produktų ar paslaugų forma. Net jei klientai yra gana patenkinti procesu, kurį įmonė svarsto dėl naujo projektavimo, jie ilgą laiką nebus patenkinti, nes konkurentai geriau dirba.

Naujas produktų kūrimas yra procesas, kuris gerai tinka pertvarkyti. Jei įmonės konkurentai nuolat siūlo naujus produktus daug greičiau nei įmonė, tuomet įmonė turi pradėti ieškoti procesų pertvarkymo.

Siekdama neatsilikti nuo to, ką siūlo rinkoje, įmonė privalo:

i) žinoti, kas ten yra rinkoje.

ii) atidžiai stebėti savo konkurentus.

(iii) Būkite atviri naujoms idėjoms, paslaugoms ir (arba) produktams.

(g) Benchmarking naudojimas:

Nepakanka, kad įmonė žinotų, jog kita įmonė veikia geriau nei ji, bet ji taip pat turėtų žinoti, kuri yra kita įmonė. Stalo gamyba gali suteikti įmonei informaciją, reikalingą procesui pertvarkyti. Lyginamoji analizė apima mokymąsi ir atradimą, kaip kitos įmonės darbo grupės vykdo bendrus procesus ir kaip veikia kitos konkurencingos ar pasaulinės klasės įmonės. Įmonė turi pasirinkti sėkmingas operacijas ir stengtis pritaikyti „geriausių klasėje“ įmonių procesus į savo procesus.

Lyginamoji analizė yra labai svarbi bet kokiai procesui pertvarkymo pastangai, nes ji suteikia tikslų ir padeda padėti įmonei įsivaizduoti ir kurti naują procesą.

h) Kokie yra įmonės veiklos reikalavimai?

Kai įmonė žino, ko nori savo klientai, ir ji nustatė, ką siūlo rinkoje, ji yra pasirengusi pažvelgti į tai, ko reikia norint pasiekti, kad būtų tenkinami jų rekonstrukcijos pastangų vairuotojų norai ir reikalavimai. Pateikiami klausimai:

i) Ar įmonė turi sumažinti išlaidas, kad ji galėtų pasiūlyti savo klientams kainų mažinimą?

ii) Ar ji turi tapti labiau pagrįsta technologija, kad ji galėtų pagerinti savo procesą?

(iii) Ką įmonė tikisi iš naujo sukurtų procesų?

(iv) Kiek išlaidų sumažės?

v) Kokios naujos įrangos ar mašinų ar kompiuterinės įrangos ir programinės įrangos įsigijimo?

Nustatant naujus procesų reikalavimus, reikia ištirti, ko nori įmonės klientai ir ką siūlo rinkoje, ir nustatyti, kokie eksploataciniai reikalavimai yra reikalingi naujam procesui, kad atitiktų šiuos reikalavimus. Užbaigiant šį planavimo etapo etapą, tur ÷ tų būti suprantama, kaip paj ÷ gos d ÷ ti įmon ÷ s pastangas, ir paruošia ją jud ÷ ti.

Pirmasis etapas - 2 žingsnis: atskleisti „Break Through“ galimybes:

Šis planavimo etapo etapas leidžia įmonei išsiaiškinti galimybę gerokai pagerinti našumą, jei įmonė perima procesą. Bendrovė žvelgs į savo dabartinį procesą, kad nustatytų, kas yra pasiekiama, sukuria viziją, kaip turėtų būti „naujas procesas“, ir išsiaiškinti skirtumą tarp šių dviejų.

Norėdami atskleisti pertraukas, įmonė turės tai padaryti.

i) išanalizuoti „kaip yra“ galimybes

(ii) įsivaizduokite norimą būseną ir

(iii) Nustatyti proceso našumą „Trūkumai“

Tai aptariama tolesnėse dalyse.

(a) Analizuokite „Kaip yra“ galimybes:

Išskyrus atvejus, kai pertvarkymo komanda žino, kaip šis procesas šiuo metu vyksta, negali būti tikri, ar įmonės rekonstrukcija bus naudinga įmonei. Perdirbimo procese visi pagrindiniai aspektai, kuriuos reikia apibrėžti ir išmatuoti, kad būtų pasiekti didžiausi laimėjimai.

Visų pirma, dokumentuojamas „kaip yra“ procesas. Visos užduotys, susijusios su pertvarkymu pasirinktame procese, yra apibrėžtos ir išdėstytos, kad būtų aiškus ir realus požiūris į procesą. Tai suteiks informaciją, kuri padės pertvarkymo komandai projektavimo etapo pradžioje.

Du pagrindiniai proceso dokumentavimo etapai yra šie:

i) išvardyti svarbiausius proceso uždavinius ir sprendimus, kurių reikia, kad įėjimai būtų išversti į rezultatus.

(ii) Sukurkite procesų schemą, kuri parodo, kaip procesas šiuo metu veikia. Tai turi būti naudojama kaip nuolatinis darbo dokumentas.

Šie du etapai aptariami toliau.

i) išvardyti pagrindines proceso užduotis:

Pirma, rekonstrukcijos komanda nustato, kokie yra įnašai ir rezultatai, susiję su procesu. Viskas tarp įvesties ir išvesties būtų užduotys, susijusios su procesu. Toliau išvardijami pagrindiniai uždaviniai ir jų sprendimo punktai. Nustačius pagrindines užduotis, komanda turėtų nustatyti, kokie mažesni uždaviniai ir sprendimai susieja pagrindines užduotis. Atsakant į „kaip yra“, reikia atsakyti į šiuos klausimus.

a) Kas iš tiesų vyksta toliau?

b) Ar kas nors turi priimti sprendimą prieš šią užduotį?

c) Kokie patvirtinimai būtini prieš tęsiant?

d) Ar šiose užduotyse nėra nieko?

(ii) Sukurkite proceso eigos schemą:

Proceso schema padeda vizualiai pamatyti, kas vyksta kiekviename proceso etape. Srauto schemos duomenys yra riboti. Kai kurie bendrieji simboliai, naudojami srautų schemose, parodyti 6.4 parodoje.

Po to, kai procesas dokumentuojamas, jis turėtų būti matuojamas. Veiklos duomenų rinkimas parodys, kur reikia patobulinimų, arba kad procesas nėra nepakankamas, nes buvo manoma.

Matavimas išvalo visus neatitikimus ir suteikia galimybę palyginti, kai bus įgyvendintas inžinerinis procesas. Duomenys renkami už kiekvieną būtiną užduotį ar proceso dalį. Surinkti duomenys priklauso nuo to, kas turi būti išmatuota - ar reikia išmatuoti viso proceso kainą, ar tai, kiek laiko reikia atlikti kiekvienai užduočiai atlikti, arba kiek tiksliai atliekamos tam tikros užduotys.

Norint palyginti faktinį proceso našumą su „naujais“ proceso reikalavimais, būtina įvertinti dabartinio proceso „kaip yra“ galimybes. 6.5 paroda iliustruoja užsakymų vykdymo proceso eigos schemą.

b) Numatoma valstybė :

Tai reiškia, kad pamiršta, ką atrodo dabartinis procesas, ir sutelkiant dėmesį į tai, ką gali būti naujas procesas ir ką jis galėtų atlikti. Grupė turėtų pažvelgti ne tik į naują procesą, bet ir apsvarstyti, kokia turėtų būti aplinka aplink procesą.

Į komandą turėtų atsakyti šie klausimai.

(i) Kaip naujasis procesas padės klientui?

(ii) Kaip ji padės įmonei?

(iii) Kaip pasikeis įmonės aplinka?

Gali būti naudinga, kad komanda sugalvotų „dabartinių apribojimų sąrašą“, kuriame išsamiai aprašomi visi veiksniai, kurie riboja dabartinį procesą. Kai kurie veiksniai yra: organizacinė struktūra, technologijos, taisyklės ir pan. Veiksnius, kurie gali apriboti proceso potencialą, nagrinėja komandos nariai, kurie pradeda įsivaizduoti savo naują procesą, neturintį jokių apribojimų.

Komandos narių supratimas gali suteikti tam tikras išmokas ar vertybes, kurių tikisi klientai. Šiame etape visos priemonės ar veiksniai, nustatyti atliekant žymėjimą kaip teigiamas charakteristikas, įtraukiami į naują procesą. Komandos nariai ir padalinių darbuotojai, kurie bus paveikti proceso pertvarkymo pastangomis, įtraukiami į protėvius, kad jų įžvalgos padėtų padidinti norimos būsenos vaizdą. Galvosūkiai gali būti susiję su naujosios proceso funkcijomis, kurios net nebuvo nagrinėtos komandos.

c) Nustatyti proceso našumą „spragas“:

Šis žingsnis padeda išsiaiškinti, ar procesas turi būti pakartotinis, ar ne. Surinkti duomenys naudojami dabartiniam procesui įvertinti ir palyginimui su idealiu procesu. Skirtumas tarp šių dviejų yra vadinamas proceso našumu „atotrūkiu“. Jei atotrūkis yra mažas, nereikia pertvarkyti, todėl gali būti svarstomas nuolatinis tobulinimas. Bet jei ši spraga yra didelė, reikia didelių pastangų pertvarkymo forma.

Kai kurie dabartinio proceso uždaviniai gali veikti labai gerai ir gali atitikti nustatytus naujų klientų reikalavimus. Šios užduotys neturi būti pakeistos ir gali būti įtrauktos į „kaip yra“ perregistruotame procese. Kiti uždaviniai, kurie kenkia įmonei, yra atmesti ir neįtraukti į naują procesą.

Atskleidimo galimybių atskleidimas yra sudėtinga užduotis. Jei komanda šiame etape yra sėkminga ir yra labiau tikri nei kada nors anksčiau, įmonės reorganizavimas bus tinkamas, tada komanda turėtų vadovauti projektavimo etapui.

2 etapas - 3 žingsnis: „Idealus“ proceso žemėlapis:

Šis projektavimo etapo etapas apima „idealaus“ proceso vaizdavimą. Norėdami nustatyti idealų procesą, reikia sekti šiuos etapus:

i) Užbaigti parengiamąjį darbą

ii) nustatyti naujus tikslus ir nustatyti naujas priemones;

(iii) Sukurkite naują proceso eigos schemą. Šie veiksmai trumpai aptariami toliau:

i) Baigiamasis darbas:

Turi būti uždaryta ankstesniame žingsnyje komandos nustatytų proceso našumo spragų ir komanda turi nuspręsti, kaip uždaryti šias spragas, prieš sudarant faktinį naujo proceso žemėlapį. Reikia atsižvelgti į šiuos dalykus.

a) Ar galime padaryti procesą paprastesnį?

b) Ar prašome pateikti nereikalingas ataskaitas ar duomenis?

c) Ar technologija gali padėti?

(d) Ar nauja kompiuterinė aparatinė įranga ar programinė įranga reikalinga pertvarkyti pastangas?

e) Ar galime sumažinti laiką ir (arba) išlaidas?

Šie aspektai taikomi daugeliui organizacijų, norinčių pagerinti procesus. Komanda neturėtų bandyti pertvarkyti proceso, nebent ji supras dabartinio proceso trūkumų buvimą ir mastą. Taip pat komandos nariai turėtų pasidalinti savo idėjomis ir (arba) išvadomis su darbuotojais, kuriems įtakos turės pertvarkymo pastangos.

ii) nustatyti naujus tikslus ir nustatyti naujas priemones:

Pastangos panaikinti spragas bus naudingos nustatant naujus tikslus ir nustatant naujas proceso priemones. Komanda turėtų nustatyti tikslus ir nustatyti priemones, kurios būtų vertos, kad būtų pastatytos pastangos, bet taip pat turėtų būti realistiškos. Nustatyti tikslai ir nustatytos priemonės turi atitikti bent vartotojų poreikius. Iš ten komanda turi stengtis susitikti ar įveikti konkurentų teikiamas paslaugas.

(iii) Sukurkite naują proceso eigos schemą:

Pradedant nuo švaraus skalūno, komanda turėtų dirbti kurdama naujo proceso srautų schemą. Proceso atnaujinimas turėtų apimti kažką naujo, ne tik sumažinti senąjį. Parengus srauto schemą, kiekvienas proceso skyrius turi būti patikrintas su darbuotojais, tiesiogiai dirbančiais su procesu.

„Idealaus“ proceso žemėlapis praktiškai pritaikomas komandos planavimo pastangoms

2 etapas - 4 veiksmas: iš naujo apibrėžkite proceso palaikymo reikalavimus:

Sukūrus „naują“ procesą, sukuriant srauto schemą, kurioje nurodomi proceso etapai, ir nustatant naujas proceso priemones, komanda turi nuspręsti, ko reikia naujam procesui paremti. Grupė turėtų nuspręsti, kokių veiksmų reikės, kad pertvarkytas procesas veiktų taip, kaip numatyta.

Organizacijos viduje yra trys skirtingos paramos sritys, kurias reikia iš naujo apibrėžti, kai procesas yra pertvarkomas:

i) žmonės,

ii) technologijos ir (arba) paramos priemonės ir

iii) Finansai.

Žmonės ar žmogiškasis elementas yra svarbus proceso pertvarkymo elementas, nes jei procesą užbaigia žmonės, juos paveiks pertvarkymo pastangos. Įrengimas gali būti susijęs su to, kaip žmonės atlieka dalį savo darbo, pašalina kai kuriuos jų darbus ir netgi visiškai pakeičia tai, ką jie turi daryti. Taigi kiekvienai pozicijai yra parengtas „vaidmenų perėjimo darbo lapas“ ir jame yra išvardytos kiekvienos įmonės pareigos dabartinės ir būsimos pareigos.

Antroji paramos sritis - technologinės paramos priemonės, reikalingos reinžinerijos procesui. Reikalinga technologija gali būti sudėtinga ir brangi, ji gali būti paprasta ir nebrangi. Technologinis įrankis, skirtas atnaujintam procesui paremti, turi būti įtrauktas į naują proceso struktūrą.

Lyginamoji analizė šiame etape gali būti naudinga. Jei kitos įmonės naudoja tam tikras technologijas savo klientų poreikiams tenkinti, komanda gali nuspręsti tai padaryti.

Technologija, kuri dažnai yra esminė proceso pakartotinio projektavimo sudedamoji dalis, tačiau reikia didesnės paramos sėkmei. Jei technologija yra privaloma pakartotinai sukonstruotam procesui, reikia pasirinkti tam tikrai įmonei reikalingą technologiją. Gali prireikti ir kitų pagalbinių priemonių, pvz., Baldų, fakso aparatų, telefonų ir pan. - Gali tekti pasamdyti dar daugiau žmonių, o reorganizuotam procesui gali prireikti papildomos darbo vietos.

Trečioji paramos sritis yra finansai. Pertvarkymo projekto sąnaudų ir naudos analizė padeda nustatyti, ar patartina judėti į priekį. Išlaidų ir naudos analizė gali būti apibūdinama kaip „išsamus, realus palyginimas su sprendimo įgyvendinimu susijusiomis sąnaudomis ir gauta nauda“.

Iš naujo apibrėžiant proceso reikalavimus, galima geriau suprasti, ką reiškia procesas. Jei nauda tinkamai apskaičiuojama, tuomet komanda gali pereiti prie pokyčių valdymo plano.

2 etapas - 5 veiksmas: plėtoti pokyčių valdymo planą:

Šis žingsnis apima pokyčių valdymo plano, padedančio įmonei atlikti kiekybinį šuolį į radikalų tobulinimą, sukūrimą, kaip įmanoma sklandžiau. Šiam žingsniui reikalingos šios veiklos.

i) pokyčių valdymo plano sudarymas:

Tai galutinis projektavimo etapo segmentas, ty antrasis etapas, po to, kai pertvarkymo komanda suskirstė „idealų“ procesą, iš naujo apibrėžė proceso palaikymo reikalavimus ir išanalizavo organizacinį poveikį. Tai daroma

a) pokyčių valdymo plano reikalavimų nustatymas.

b) planavimo proceso ir formato pasirinkimas;

c) Sprendimas, kaip veiksmų planą perkelti į priekį.

Jie trumpai aptariami sekančiame skyriuje.

ii) pokyčių valdymo plano reikalavimų nustatymas:

Tai reiškia, kad reikia nuspręsti, ko reikės iš senojo proceso į naują procesą ir ką reikės - laiko, pinigų, veikiančių vadovų, konsultantų, naujų vaidmenų ir kt.

Reikia priimti sprendimus dėl:

a) Koks reikalingas pokyčių valdymo planas?

b) Ar reikės samdyti darbuotojus mokyti darbuotojus?

c) Ar konsultantai bus atsakingi už mokymą?

d) Kiek laiko užtruks kiekvienas plano etapas?

(e) Ar reikės sukurti naujas komandas, kad įmonės galėtų pasirinkti geriausią mašiną ar kompiuterinę sistemą?

(iii) Planavimo proceso ir formato pasirinkimas:

Perdirbimo komanda turės parengti išsamų ir konkretų veiksmų planą. Veiksmų plane turėtų būti numatytos projekto laiko lentelės, nenumatytų atvejų planai, grįžtamojo ryšio ir ryšių sistemos.

(iv) Sprendimas, kaip perkelti veiksmų planą į priekį:

Kadangi veiksmų planas turės įtakos daugeliui įmonės darbuotojų, juos būtina įtraukti į planą. Komanda turėtų nuspręsti, kaip pradėti pertvarkymo pastangas, gauti pažangos atnaujinimus ir saugoti darbuotojus apie pokyčius.

Pertvarkymo proceso pakeitimo valdymo plano kūrimas baigia projektavimo etapą. Kitas etapas yra įgyvendinimo etapas.

3 etapas - 6 žingsnis. Įdiegti „bandomojo važiavimo“ pagrindą:

„Bandomajame bandyme“ bus nustatyta, ar komandai turėtų būti leista tęsti savo procesą. Nors „bandomoji operacija“ gali užtrukti iki šešių mėnesių, tai yra gyvybiškai svarbus įgyvendinimo etapas.

Šis žingsnis apima dvi veiklas:

a) Bandomasis bandymas, siekiant užtikrinti, kad siūlomi pakeitimai gerokai pagerintų procesą.

b) Rezultatų įvertinimas ir būtini srauto diagramos pakeitimai.

3 etapas - 7 veiksmas: standartizuokite pakartotinio projektavimo procesą:

Standartizavimas reiškia, kad naujasis procesas tampa priimtinu ir įsitvirtinusiu įmonėje. Naujasis procesas gali būti dokumentuojamas ir įrašomos naujos gairės. Taip pat patikslinami pareigybių aprašymai, siekiant tiksliai atspindėti naują procesą, o naujų pareigybių aprašymai yra platinami darbuotojams. Darbuotojai skatinami dalyvauti. Klientų apklausos duomenys dalijami su visais darbuotojais, o proceso pertvarkymo pastangos yra orientuotos į klientą.

3 etapas - 8 veiksmas: įvertinkite procesų atlikimus besitęsiančioje bazėje:

Įgyvendinant pažangą, komanda turi rinkti ir įvertinti duomenis. Matavimo rezultatai turėtų rodyti judėjimą link komandos tikslų naujam procesui. Proceso rezultatai turėtų būti nuolat vertinami, kad būtų galima nustatyti komandos pažangą.

Šis įgyvendinimo etapo etapas reikalauja, kad komanda surengtų reguliarius susitikimus ir švenčia pažangą.

Proceso pertvarkymo komanda neturėtų išskaidyti, kai tik pradedama įgyvendinti ar netgi pasibaigus. Susitikimai turėtų būti tęsiami, nes komanda turi įvertinti pažangą ir išspręsti galimas problemas.

Siekiant įvertinti pažangą, komanda turi analizuoti matavimo duomenis. Naudojant tokius įrankius kaip „paleisti diagramą“, siekiant palyginti vieno laikotarpio duomenis su kitu, komanda gali patikrinti, ar inžinerijos procesas pagerino našumą ir, jei taip, kiek.

Grupė turėtų naudoti susitikimus, kad aptartų visas problemas. Komandos nariai turėtų būti skatinami aptarti problemas su darbuotojais. Priklausomai nuo proceso pertvarkymo pastangų, komanda gali susitikti gana ilgai (dveji metai nėra neįprasta). Kartais komanda gali pajusti, kad proceso savininkai gali įvertinti ir nuolat tobulinti procesą. Nustačius naują procesą, organizacija pasiekė dramatiško tobulinimo tikslus, pertvarkymo komanda ir jos lyderis gali būti perkeltas kitur, kur galima efektyviau naudotis. Taip pat svarbu žinoti, kada išplauti, kad efektyvi proceso pertvarkymo komanda.

Sėkmingas procesų pertvarkymo uždavinys nusipelno pagirti. Turi būti atlyginta visiems asmenims, dalyvavusiems norint pasiekti radikalų tobulėjimą. Reikalinga oficiali šventė arba neoficialiai pripažinti nugalėtojai.

Įgyvendinimo etapas yra patrauklus ir varginantis. Tai užima daug laiko, tačiau ji gali atnešti naują gyvenimą organizacijai, kuri padidins organizacijos konkurencingumą.